1、数字化转型表明，只有企业对其业务进行戏剧性、彻底的(或重大和完全的)重新定义--而不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，成功才会得以实现。
2、分析任务：
最近，在Teradata与《福布斯》杂志共同赞助的以数据分析为主题的 "数字化革命峰会"上，这种认识达到了前所未有的高度。任务似乎很明确:我们的任务是连接各个点，确认客户需求，及时为市场提供解决方案，为各个州各个行业的各类客户带来变革。那么我们怎么去做呢?
无论是著名的摩尔定律，还是我们自己用于大规模分析的感知型企业(Sentient
Enterprise)成熟度模型--都具有无数的框架，以便理解创新和突破是如何相辅相成，推动数字化的快速增长。其中，越来越清楚的一点是，分析解决方案必须能够实时管理和扩大创新。有时候，这种快速的成功会给自身带来全新的挑战。
企业做数字化转型主要是为了提高企业的效能，所以其实几乎所有的企业都适合的，毕竟老板的初衷都是希望公司能够发展的越来越好。就像我们公司是做塑胶材料的，现在和软通动力有进行合作，他们会根据我们公司的需求，来提供一套可行的方案。
数字技术正在多数行业掀起变革。在世界范围内，数字经济已成为全球经济的重要内容，是全球经济发展的主线，并推动着企业和全社会的数字转型。在这篇文章，我们梳理了各行各业实现数字化转型不可或缺的7种能力，希望为企业创建数字化运营模式或提高运营效率提供一些参考。
■ 感知并解读颠覆
图片源自网络
随着各种智能设备和机器进一步加强对实体世界的洞察和控制，现实环境也延伸到了网络空间。这不仅表现为“物联网”的兴起，更意味一个全新智能互联层的形成，它将拓展员工能力，实现流程自动化，并使机器设备完全融入我们的生活。对消费者来说，这等于赋予了他们更多的权利：获得了高度知情权，能够通过互动对自身体验产品和服务的方式产生影响；对企业而言，则意味着与现实世界真正实现了互通，让机器以及员工的行动和反应速度变得更迅速、更智能。
要想抓住技术革新带来的新机遇，企业的高层管理者们都要认真反思一个问题：在数字化的实体世界中，如何与客户互动，运作业务。对于寄希望于转型而获新生的企业而言，首先要做到的就是模糊实体世界和数字世界的界线，进行超越自身所在行业的思考。
■ 通过试验更快速地建立和推行新理念
图片源自网络
麦肯锡在一篇文章警示说：今天对于企业来说已经不是信息时代，而是敏捷时代。这就要求企业需要能够建立平台以快速开展低成本试验。对此，可以借鉴精益创业行动。精益创业行动的核心是以下两大关键理念：一、消除所有对创造客户价值无益的开支；二、在迅速、频繁尝试并汲取失败教训的同时，努力消除浪费。勇于失败能够释放资源和人力，从事可能带来突破性进展的其他项目，且促进更加开放和透明的企业文化，从而形成诸多裨益。
同时，在这个时代，企业如果希望基业长青，还需要领导者有意识地、持续地去寻找或投资一个最能实现自我颠覆的项目，正如数码相机之于柯达集团，智能手机之于诺基亚、摩托罗拉，网络购物之于百货公司，支付宝之于传统银行……在这个时代，企业最强劲的对手，往往不是来自同行业，而是跨界而来的创新者。
■ 充分理解和利用数据
图片源自网络
数据是从业务而非数据库或数据平台开始的。对于企业而言，除了大数据，还需要理解和利用的数据包括：企业自身的核心数据，如CRM数据、ERP数据等；外围数据，如营销活动采集到的数据；常规渠道数据，如来自上下游合作伙伴方面的数据；外部社会化媒体数据，可以有效弥补CRM等核心数据中过程数据的不足。对于希望实现数字化转型的企业而言，团队中的每个人都需要理解，所有的数据都是从客户、产品和服务来生成的。如果成员不理解业务、产品、服务，无论他的技术多么优秀，都很难为公司创造价值。
理解了数据之后，是利用数据创造价值，主要体现在对内强化增值的能力，包括风险管控，决策支持，优化成本等方面。同时还需要关注如何充分利用分析工具，减轻团队在在技术上花费的时间，以便于将更多时间投入到产品、服务等数据能够直接产生商业价值的领域。
■ 建立并保持具有高度数字化意识的团队
图片源自网络
随着业务的全面数字化，企业组织和员工需要同步完成数字化转型。这就要求企业要坦诚审视自己和团队的数字能力，打造数字技术集训营，帮助员工获得新的数字技能。
在一个具有高度数字化意识的团队，单一孤立的工作划分和静态的员工管理将让位于更具适应力的员工队伍，这样的团队将围绕着项目进行组合，并自我调整。在这样的团队环境中，更为自由和灵活的工作方式有助于企业释放人力资源的潜能。同时，员工也需要不断进行自我完善，更多的发挥空间往往意味着需要具备更多跨领域的知识和技能储备。借助数字技术将更有利于发挥个人特长，实现灵活便捷、互补协作，帮助全体员工创造更大价值。
■ 寻找合作伙伴并投资于非核心业务
图片源自网络
实践证明，孤军奋战无法完成转型之旅。公司面临数字化转型最大挑战是没有内部专业知识来采取行动，这时候，合作伙伴对数字化转型至关重要。寻找一家或多家合作伙伴提供专业的技术和知识来共同实现数字化转型，实现或者支持这样端对端的服务。
一个或多个优秀的合作伙伴，可以有效帮助企业提升转型的成功率，他们可以通过以下方式支持企业的数字化转型之旅：
☆ 提供帮助企业改造的能力
☆ 提供咨询服务以帮助企业整合数字技术
☆ 帮助企业领略数字创新的魅力
☆ 分享成功的方法和最佳实践
■ 有效组织，迅速行动
图片源自网络
数字化转型无疑是一项艰巨挑战，商业革新绝非简单改进。因此需要确保赢得CEO的支持，并成立专门的核心团队，在精通数字技术的执行团队的支持下，推动新的数字化增长。
构建与数字化转型相匹配的企业文化和推动数字化转型的责任最终将落在CEO的肩上。他们需要具备相应的数字创新能力，从建立新的行为模式，到变革公司文化推动新战略的执行，都将是他们的工作，其中重中之重，是组建专门的领导团队。
数字化对业务的影响几乎包括每一个方面，要求组织高度协调，所以转型领导团队必须包括各职能部门的高管。远见卓识和鼓舞人心的领袖人才固然重要，但团队中也必须包括那些深入了解业务的德高望重者，以及变革管理方面的专家。此外，CEO还应选择能够代表和传播数字文化关键价值——以客户为中心、合作思维和容忍风险——的领导者。
■ 设计令人愉悦的用户体验
图片源自网络
诸如亚马逊、奈飞、腾讯、阿里等已经获得成功的数字型企业，均是通过用户体验推动信息技术架构，而非反其道行之。而这种能力对于希望实现数字化转型的传统企业也同样万分重要。
那么要如何做呢？从用户开始，了解他们的需求，衡量他们的看法，确定在提高用户满意度方面所面临的挑战和机遇，并采取行动。以下行动清单可供参考：
☆ 使用企业内部数据，来了解“用户满意度”与“积极的业务成果”之间的关系，比如收入增加、用户流失减少、终身价值提高等。
☆ 有效利用用户反馈数据和消费者洞察，识别用户未满足的需求、不满意的期待以及突出的需要。
☆ 建立“测试－学习”的文化机制，促成不断的测试、研究与用户参与优化。
☆ 建立以数据为基础的用户画像，为用户体验战略提供信息与佐证。
☆ 从头到尾绘制整个用户体验历程图，规划战略的时候，不要仅仅为了购买和使用，而是为了忠诚与倡导。
☆ 设定适当的目标，并制定正确的指标，以评估用户认知与业 务影响的变化。
☆ 在作出重要的用户体验决策时，高级管理人员需要参与进来，并以身作则。
在金融需求端，产业、企业、消费者的客户范畴、需求内容和服务模式正在发生着深刻且快速的变化。
个人在中大咨询官网上看过一些数字化转型案例，分析得很详细。为维持现有客户并争取更大份额的市场需求，某银行利用数字化思维推进产品与服务创新，在数量和质量上全方位满足新时代的金融需求。在其传统优势的零售银行业务和投资银行业务领域进行了线上与线下结合的升级，并通过多种方式加速移动支付、财务管理和咨询服务等新兴产品与服务的布局。
一、产品与服务升级：响应需求，存量上线，增量拓展
二、业务转型：打造以银行为枢纽的数字化生态系统
1、打造数字化平台，提升开发能力。
2、积极布局金融科技，促进数字化生态系统构建。
三、管理创新：新组织、新团队、新能力、新文化
1、组织架构的优化：组织扁平化、专业化发展
2、敏捷团队的建立：打破部门壁垒，提升协作程度
3、关键能力的培育：培养员工数字化技能，探索领导力关键特质
4、开放文化的推行：培养敏捷文化，鼓励协作创新
与股市的指数毫不相关。
主要概念就航空、造纸，其余资源、消费、地产、银行影响不大
